* سند راهبردی دانشگاه که درمورد آن صحبت می‌شود در چه مرحله‌ای است؟ تدوین، تصویب، ویرایش یا اجرا؟
سند راهبردی به تصویب شورای دانشگاه و هیئت امنا رسیده است و مجوز انتشار از سمت وزارت علوم دریافت کرده است. این مسیری است که همه دانشگاه‌ها باید طی کنند. اصل این فرایند، تصویب در هیئت امنا بود که در اردیبهشت 96 این اتفاق افتاد.
* آیا سند جایی منتشر شده است؟
هنوز خیر. دلیل آن ویرایش جزئی برخی کلمات و تطبیق نهایی با اسناد بالادستی است. وگرنه به زودی منتشر می‌شود.
* مشارکت و گفتگوی اعضای خانواده شریف در تدوین و تصویب این سند به چه ترتیبی بوده است؟ ضمن اینکه اگر منتشر شود، احتمالاً در فضای عمومی با نقد و نظرات متعددی روبرو خواهد شد
به طورکلی دو رویکرد در برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد، رویکرد top-down یا بالا به پایین و دیگری bottom-up یا رویکرد پایین به بالا. فعلاً ما ترجیح دادیم رویکرد top-down داشته باشیم. ولی در مراحل بعدی یا در تجدیدنظری که باید در این برنامه اتفاق بیفتد و هر چند سال یکبار بازبینی (revise) شود، ممکن است که رویکردمان را عوض کنیم. چرا رویکرد top-down را انتخاب کردیم؟ به خاطراینکه دانشگاه با چالش‌هایی اساسی روبرو بود که این چالش‌ها را همه در دانشگاه نمی‌دانستند. ممکن بود که اگر رویکرد bottom-up را انتخاب کنیم، با پیشنهادهایی فضایی روبرو شویم که فیزیبل (علملی) نباشند؛ زیرا افراد با چالش‌های مختلف دانشگاه آشنا نیستند.
ما نمی‌خواستیم یک برنامه خیلی شیک داشته باشیم که هیچ وقت هم درعمل پیاده نشود. ما می‌خواستیم که اتفاقاً یک برنامه‌ای داشته باشیم که دانشگاه را از ورطه خطرناکی که در آن قرار دارد و اگر خوب تصمیم نگیرد ممکن است برندش لطمه بخورد، بیرون آوریم. اگر برند لطمه بخورد، ورودی‌هایش بد می‌شوند و بعد یک لوپ مخربی شروع می‌کند به عمل کردن. یعنی ورودی‌ها بد باشند، دوباره برند لطمه می‌خورد، خودش به ورودی‌های بعدی بازخورد می‌دهد و این خیلی خیلی چیز بدی می‌شود.
اما الان اگر از من بپرسید که این فرایند چقدر با بدنه دانشگاه خوب به بحث گذاشته شده است، باید عرض کنم که در شروع یک شورای برنامه‌ریزی راهبردی شکل گرفت. جمعیت این شورا را بزرگ گرفتیم به خاطراینکه می‌خواستیم در آن از تفکرات مختلفی که در دانشگاه هست، نماینده حضور داشته باشد.
منظورم اصلاً تفکرات سیاسی نیست. تفکراتی که ایدئال‌هایی از دانشگاه در ذهنشان بود و ممکن بود در تضاد و تناقض و تنافر همدیگر باشند. مثلاً یک عده‌ای دانشگاه را به عنوان مؤسسه‌ای که نقش عمده‌اش آموزش دانش است می‌بینند. یک عده می‌گویند که آن گذشته است و مربوط به دانشگاه‌های قبل بود و الان محوریت با آموزش نیست، محوریت با دانش و تجاری‌سازی آن است.
ما خیلی در بند این عبارات نبودیم و فقط می‌خواستیم در شورا از نگاه‌های مختلف حضور داشته باشند. باز از جهتی دیگر در شورای برنامه‌ریزی راهبردی دو تیپ تفکر است. آنهایی که معتقدند دانشگاه دولتی است و باید براساس منابع دولتی و عمومی اداره شود. اینکه ما بیشترین هنرمان باید این باشد که برویم و با مسئولان کشور از رد‌ه‌های مختلف مطرح کنیم و از آنها بخواهیم که به دانشگاه کمک کنند.
در سوی دیگر یک عده می‌گویند این اصلاً واقع‌بینانه نیست. اگر مسئولین کشور به دانشگاه پولی نمی‌دهند معنی‌اش این نیست که توجهی ندارند؛ برای این است که ندارند که بدهند، یا مسائل خیلی بغرنج‌تر و مهم‌تری در جامعه وجود دارد که آنها نمی‌گذارد منابع به دانشگاه بیاید یا به دانشگاه برسد.
این‌ها معتقدند که اگر بایستیم و منتظر باشیم که باید خودمان به فکر خودمان باشیم. درنتیجه این تفکر مقابل می‌گوید که تاحد ممکن دانشگاه باید به سمت خوداتکایی مالی برود.
این دوگانه‌ها یکی دوتا نبود. مثلا اگر بخواهم بشمارم الان 7 یا 8 دوگانه وجود دارد. بعد سعی کردیم از میان افرادی که به شورای برنامه‌ریزی راهبردی دعوت می‌شوند، (کسانی) این دوگانه‌ها را مدیریت کنند.
شورا را طوری شکل دادیم که تفکرات مختلف را نمایندگی کند و این نمایندگان کامیونیتی خودشان را دارند و کامیونیکیشن این‌ها به صورت غیررسمی اتفاق می‌افتد. یکی از جاهایی که این کامیونیکیشن اتفاق می‌افتد استخر دانشگاه است. این را همه می‌دانند و پوشیده نیست. یا مثلاً جاهایی مثل سلف سرویس یا محلی که اساتید دورهم می‌نشینند و غذا می‌خورند و راجع‌به مسائل مختلف باهم صحبت می‌کنند. یک جای دیگر تالار شریف است که به صورت فضای مجازی دارد اتفاق می‌افتد. اگر این جمع را درنظر بگیریم که رفتند و به مسیرهایی که خودشان می‌دانستند این نقشه راه یا سند تحول را با دیگران درمیان گذاشته‌اند، باید بگوییم که این اتفاق افتاده است.
یک کار دیگر هم کردیم و آن این بود که سند را قبل از اینکه ببریم به هیئت امنا، بردیم به شورای دانشگاه. آقای رئیس دانشگاه به درستی اصرار داشتند که قبل از اینکه هیئت امنا راجع‌به آن رأی دهد، حتماً یک وفاقی در دانشگاه درموردش باشد و مستحضرید که شورای دانشگاه متشکل از جمعی از رؤسای دانشکده‌ها، یک نماینده از دانشکده‌ها و یک تعدادی از مسئولین و مدیران دانشگاه است. و آنجا مفصل بحث کردیم نه یکبار. من بارها در شورای دانشگاه سند را ارائه دادم تا آخرین‌بار قبل از اینکه به هیئت‌امنای دانشگاه ببریم، در شورا رأی گرفتیم و آن را تصویب کردیم.
* آیا وفاق بین اعضای شورای راهبردی روی سند تهیه شده شکل گرفت؟
در شورای تقریباً 45 نفره دانشگاه همگرایی و موافقت کلی صورت گرفت، ولی حتماً از این افراد کسانی هستند که به بخش‌هایی از برنامه نقدهایی وارد کنند. مثلاً انشای مأموریت دانشگاه با عبارت «گسترش مرزهای دانش» شروع می‌شود. بعضی معتقد بودند وقتی این را اول می‌آورید، دارید به پژوهش بها می‌دهید تا به آموزش.
پس نمی‌شود گفت که اجماع وجود داشت، ولی اکثریت با آن موافق بودند و رأی دادند. کار دیگری که تازه شروع کردیم این است که دانشکده به دانشکده رؤسای دانشکده‌ها را توجیه کردیم که در اجرا چگونه باید مشارکت داشته باشند.
البته توجیه کردن نه به آن معنی که ما گفته باشیم و آنها هم قبول کنند؛ باهم دیالوگ کردیم. نتیجه‌اش
صورتجلسه‌ای شده است که این صورتجلسه را من به زودی به شورای سرپرستان که فقط رؤسای دانشکده‌ها هستند می‌برم برای چک شکاری نهایی.
در مرحله بعد می‌خواهیم 500 نسخه از سند را چاپ کنیم و دراختیار تک تک استادان دانشگاه قرار دهیم و در جلسه‌ای موسوم به «آشخوران » که به طور منظم هر سال دو بار برگزار می‌شود، نظر هرکس را که روی سند بحثی دارد، بشنویم. اعتقاد ما این است که نمی‌توان برای همه یک نسخه واحد پیچید و هر دانشکده بسته به ماهیت خود باید برنامه اجرایی ویژه خود را داشته باشد.
* آیا پی شتر هم سند تحول داشته‌ایم یا نه؟ چه سرانجامی داشتند؟
بله این پنجمین یا ششمین برنامه راهبردی دانشگاه بوده است. اول بگذارید از موفق بودن یا نبودن آغاز کنیم. برنامه راهبردی در سه حالت با موفقیت روبرو نمی‌شود. یک حالتش که از همه حادتر و نادرتر است این است که برنامه راهبردی تدوین می‌شود، ولی هیچ وقت اجرا نمی‌شود.
این در دنیا خیلی کم، ولی در ایران یک مقدار بیشتر اتفاق می‌افتد. علتش این است که خیلی از وقت‌ها برنامه راهبردی نه براساس نیاز و ضرورت، بلکه براساس دستوری از بالا یا جو و جریانی مقطعی یا سلیقه شخصی قدرتمند تنظیم می‌شود. حالت دوم این است که برنامه اجرا می‌شود، ولی به اهداف ازپیش تعیین‌شده‌اش نمی‌رسد. این حالت ممکن است برای برنامه ما هم پیش بیاید.
یک حالت دیگرش این است که به اهداف از پیش تعیین شده می‌رسد، ولی در زمان مقرر نمی‌رسد. مثلاً شما اهداف برنامه را 10 ساله تعیین کرده‌اید، ولی در سال بیستم به آن می‌رسید.
اولین برنامه هم در زمان دکتر اعتمادی تنظیم شد.
* بعد از انقلاب؟
بله. قبل از انقلاب عمده سندهایی که وجود دارد از زمان دکتر مجتهدی و بیشتر جنبه مأموریت دارد. گفته شده است دانشگاه صنعتی آریامهر آن موقع برای چه ایجاد شده است. ولی ما دیگر به اهداف و برنامه اجرایی و... برنخوردیم. عبارت معروفی است که می‌گوید دانشگاه صنعتی آریامهر برای تربیت نیروهای متخصص برای صنایعی که درحال تأسیس بودند، ایجاد شده است.
اسناد قبلی هم هشان مطالعه شدند. بعضی‌هایشان واقعاً درحد یک سند راهبردی نبودند و به اجرا هم نرسیدند. برنامه اول در دوره دکتر اعتمادی تا حد زیادی به دانشگاه خط مشی داد و یک کارهایی هم زمان آقای دکتر اعتمادی شروع شد. منتهی دوره آقای دکتر اعتمادی دوره کوتاهی بود و رؤسای دیگر راه وی را ادامه ندادند.
در زمان آقای دکتر سهراب‌پور خوشبختانه دوره ایشان طولانی بود. برنامه اول ایشان به نظرم خیلی خوبی بود و تا حد خیلی زیادی هم خط داد، ولی همه آن برنامه‌ها به نظرم در یک موضوع وجه اشتراک دارند؛ هیچ وقت تبدیل به برنامه‌های عملیاتی نشده‌اند. یعنی شما وقتی یک چشم‌انداز برای دانشگاه ترسیم می‌کنید، اگر موارد آن را ریز نکنید که قابل اندازه‌گیری و قابل فهم برای لایه‌های زیرین سازمان باشد و برایش اقدامات اجرایی ننویسید که چگونه می‌خواهد عملیاتی شود و اگر برایش نظام پایش نگذارید، بدیهی است که سازمان از خودش به صورت خودجوش حرکتی نکند.
سازمان دوست دارد به آنچه عادت کرده است ادامه دهد.
* آیا امیدوارید این سند اجرایی شود؟ ضمانت اجرایی‌اش چیست؟
بله. خیلی زیاد. همین امروز در جلسه‌ای خدمت دوستان معاونت آموزشی بودم. وقتی موضوع به جایی رسید که باید تصمیم‌گیری شود، خود همکاران صحبت از بررسی تطبیق این تصمیم با سند راهبردی کردند.
پیش از این برای تصمیم‌گیری‌های داخل دانشگاه هرگز کسی نمی‌گفت که با سند راهبردی موضوع بررسی شود.
بسیار امیدوار هستم که این برنامه با این مشخصات، با تغییر مدیران و رئیس دانشگاه و حتی بالاتر هم تغییر نکند. هرچند به هیچ عنوان نمی‌گویم این برنامه وحی منزل است و غیر قابل تغییر؛ ولی استخوانبندی آن حفظ خواهد شد. هر برنامه‌ای باید در طول اجرا مورد بازبینی‌هایی قرار گیرد، زیرا به هرحال شرایط محیط و درون دانشگاه دستخوش تغییراتی خواهد شد و باید برای موفقیت، خود را با آ نها هماهنگ کنیم.
البته اشکالی به خود من وارد است که هنوز نتوانسته‌ایم برنامه را کامل درمعرض قضاوت و کارشناسی عموم قرار دهیم، که به زودی این اتفاق خواهد افتاد. دغدغه من این است که این برنامه تبدیل به گفتمان داخل دانشگاه شود. بزر گترین ضمانت اجرای آن همین است که افراد و سازمان‌های ذیربط در دانشگاه، به برنامه مسلط بوده و به آن باور داشته باشند. همین حالا هم این گفتمان به صورت جزئی در برخی قسمت‌های دانشگاه دیده می‌شود.
به طور مثال مرکز آموزش‌های الکترونیک دانشگاه ضمن آنکه با «مکتب خونه» توافقات خوبی داشته است، تعداد زیادی از دروس را ضبط کرده و روی سایت گذاشته است. فقط هم از این حرکت بحث مالی مدنظر نبوده است؛ بلکه وجه مهم‌تر آن اثربخشی اجتماعی است.
یعنی هرکسی در هرجای ایران بتواند به بهترین محتوای درسی ارائه شده در دانشگاه صنعتی شریف دسترسی پیدا کند. این اتفاقات و سوگیری‌ها به من قوت قلب می‌دهد که این برنامه اجرا خواهد شد.
* درحال حاضر نگرانی‌های شما چیست؟
کمی باید سطح مشارکت را بالا ببریم. الان چشم‌انداز و برنامه‌های کلی مشخص شده است. حال نوبت واحدهای مختلف در دانشگاه است که برنامه عملیاتی را با کمک هم تدوین کنیم و التزام عملی به برنامه را به صورت سیستماتیک اجرا کنیم. معاونت‌ها تا حد خوبی درگیر شده‌اند و حالا نوبت دانشکده‌هاست که باید فعال‌ترشان کنیم. سپس باید یک نظام پایش و ارزیابی عملکرد در مرکز مدیریت راهبردی ایجاد کنیم و پاداش و جریمه‌های رسیدن به اهداف را تعیین کنیم.
* پس می‌توان گفت که مرکز مدیریت راهبردی دانشگاه جایی است که برنامه‌ریزی و اجرای برنامه را پایش و ارزیابی می‌کند. درست است؟ آیا این مأموریت تعریف شده، دخالت در امور واحدهای ذیربط محسوب نمی‌شود؟
ما ابداً نمی‌خواهیم در امور دخالت کنیم. هر موضوعی متولی خودش را دارد. متولی آموزش، معاونت آموزشی است. متولی پژوهش، معاونت پژوهشی است. کارهای اجرایی همه دردست خود واحدهاست؛ ولی چه کسی برنامه‌ریزی کند و بر اجرا نظارت داشته باشد؟ مدیریت راهبردی. ما وارد جزئیات نشده‌ایم و در تدوین برنامه عملیاتی واحدها فقط در نقش یک کمک فکری وارد می‌شویم. حتی نهادهای وابسته به دانشگاه مثل انجمن فارغ‌التحصیلان و بنیاد شریف نیز مأمور شده‌اند برنامه عملیاتی خود را برای ما آماده کنند.
* اندازه مرکز مدیریت راهبردی چقدر است؟
سعی کردیم آن را بسیار کوچک و چابک تعریف و اداره کنیم. فعلاً در بدو تأسیس، یک مدیر، یک قائم‌مقام و 4 کارشناس. اگر تشکیلات راه بیندازیم خطر موازی‌کاری بسیار زیاد خواهد شد. مثلاً اگر یک مدیر مخصوص پایش امور آموزشی تعریف کنیم، قطعاً با معاونت آموزشی به تضاد و اصطکاک منجر خواهد شد. اتفاقاً می‌سپاریم به خود معاونت آموزشی و می‌گوییم که ما در خدمت شما هستیم تا ابزار یا روش‌های مورد نیاز برای اجرای برنامه را در اختیار شما بگذاریم. مثاً اگر دنبال یک نظام یا اپلیکیشین داخلی برای اجرای بهتر برنامه هستید، ما آن را برای شما طراحی می‌کنیم. یا مثلاً ممکن است رسیدن به خیلی از اهداف، نیازمند هماهنگ کردن چند واحد مختلف در دانشگاه باشد. ما در ایجاد این هماهنگی و ایجاد تفاهم در کار وارد خواهیم شد. ما هرگز از موضع بالا وارد نخواهیم شد، بلکه بنا داریم در کنار واحدهای مختلف دانشگاه قرار گیریم.
* آیا دانشگاه شریف به دانشگاهی جامع تبدیل خواهد شد یا صنعتی خواهد ماند؟
قطعاً تخصصی خواهیم ماند و جامع نمی‌شویم؛ ولی در رشته‌هایی که با ما فصل مشترک دارند فعال خواهیم شد. مثلاً در جاهایی که با علوم انسانی یا پزشکی مشترک می‌شویم، وارد خواهیم شد. در خود پزشکی هم شاخه شاخه است. یعنی مثلاً در داروسازی می‌دانیم که وارد نخواهیم شد؛ ولی در تشخیص و درمان به صورت جدی وارد خواهیم شد.
کلاً در مباحث بین رشته‌ای، مطلوب ما این است که فعال شویم. آیتی، نانو، بایو و کاگنتیو (علوم شناختی) و سوشیال ساینس (علوم اجتماعی) موضوعات روز و آینده دنیا هستند که بنا داریم به آنها ورود کنیم. در اینجاست که مثلاً فلسفه علم نقشی اساسی ایفا خواهد کرد.
واقعیت این است که دانشکده‌ها دورشان حصر شده است و نمی‌توانند دور و اطراف خود را خوب ببینند. به همین خاطر می‌خواهیم با ورود سیستماتیک به این موضوعات بین رشته‌ای، بعد جدیدی به دانشگاه بدهیم. این برنامه با عنوان NBICS در جهان شناخته شده است.
منبع: روزنامه دانشگاه صنعتی شریف
