به گزارش خبرنگار اقتصادی «خبرنامه دانشجویان ایران»؛ جوان‌گرایی در مدیریت، صرفاً جابه‌جایی مدیران باتجربه با نیروهای کم‌سن‌وسال نیست؛ بلکه فرصتی برای ورود انگیزه، خلاقیت، روحیه تحول‌خواهی و ظرفیت‌های تازه به ساختار مدیریتی کشور است. تجربه سال‌های گذشته نیز نشان داده است هرگاه به جوانان متخصص و توانمند اعتماد شده و میدان عمل در اختیار آنان قرار گرفته، امکان ایجاد تحول در مجموعه‌های بزرگ فراهم شده است. موضوعی که سیدمحمدرضا حسینی در گفت‌وگو با خبرنامه دانشجویان ایران، با تشریح تجربه جوان‌گرایی در بنیاد مستضعفان به آن پرداخته است.

متن کامل گفتگو به شرح زیر است"

خبرنگار: شما از تجربه موفق جوان‌گرایی در بنیاد مستضعفان صحبت می‌کنید. اساساً چه ضرورتی برای این کار احساس می‌کردید؟

 حسینی: مهمترین ضرورت تاکید امام شهید به آقای مهندس فتاح رئیس جدیدالانتصاب بنیاد مستضعفان بود. ما ماموریت داشتیم باعنایت به فرمایش امام شهید به آقای مهندس فتاح در عرصه مدیریتی از جوان ، متخصص انقلابی استفاده کنیم که دارای قدرت ارتباط با سایر جوانان انقلابی است که من از این 4 ویژگی  به عنوان نسخه شفابخش امام شهید و حکیم انقلاب یاد می نمایم و معتقدم ما در هر عرصه ای با مشکل مواجه باشیم این نسخه راهگشاست.

به نظر من، نهادهای زیرمجموعه رهبری، به‌ویژه مجموعه‌های اقتصادی مثل بنیاد مستضعفان و ستاد اجرایی، باید ضمن  فعالیت عرصه ای برای پرورش مدیران توانمند و تولید الگوی مدیریت جهادی برای اداره کشور در عرصه های مختلف باشند. وقتی سال ۱۳۹۸  از کمیته امداد حضرت امام به بنیاد رفتیم، در سطح مدیران عامل هلدینگ‌ها و شرکت‌ها با افرادی مواجه شدیم که برخی از آن‌ها حداقل ویژگی‌های لازم برای مدیریت را نداشتند.

در همان دوره، شرکت‌هایی داشتیم که با همان رویکرد مدیریتی مشمول ماده ۱۴۱ قانون تجارت شده بودند یا در فهرست فروش بنیاد قرار گرفته بودند . البته همه شرکت‌ها وضعیت بدی نداشتند، اما هلدینگ صنایع غذایی که به نیروهای جوان سپرده شد، شرایط مطلوبی نداشت. شرکت‌هایی مثل پاک، بهنوش، زمزم، قند اصفهان و قند شیروان در این مجموعه بودند که در رتبه بندی در انتهای جدول قرار داشتند

خبرنگار: مدل جوان‌گرایی در این هلدینگ چگونه اجرا شد؟

حسینی: آقای مهندس فتاح با تأکید بر همان فرمایش امام شهید  «جوان ،متخصص ،انقلابی ،دارای قدرت تماس با سایر جوانان انقلابی»، این هلدینگ را در اختیار نیروهای جوان  ، البته جوان تر نسبت به میانگین سنی مدیران آن وقت ، قرار داد و برادران شیران ، رستمیان ، برقراری ، عبدی ، جمشیدی به عنوان اولین های مدیران جوان در سطح عالی وارد این هلدینگ شدند 

ما نیروها را از تشکل‌های مختلف دانشجویی که محل اجتماع جوانانی هست که هم دارای قدرت ارتباط با سایر جوانان نخبه بودند و حضورشان در تشکل نشان از  داشتن دغدغه انقلابی شان بود شناسایی می‌کردیم. سابقه فعالیت تشکیلاتی، تجربه حداقلی مدیریت  جهادی در دانشگاه و انجام فعالیت های فرهنگی مثل برگزاری اردو و همایش با حداقل امکانات و تجربه مواجه با بحران های فضای دانشگاه می‌توانست نشانه ای از توانایی فرد باشد. 

بعد از شناسایی با آن‌ها مصاحبه می‌کردیم مصاحبه ای در ابعاد مختلف، سپس آموزش می‌دادیم و درباره فضای کار و اهمیت آن  گفتگو های مفصل انجام می‌دادیم.

 این طور هم نبود که هر فردی بدون ارزیابی توان و قدرت درک شرایط کار بلافاصله در رده های اول مدیریتی قرار بگیرد؛ باید مشخص می‌شد چه کسی برای مدیریت یک مجموعه آمادگی دارد و چه کسی بهتر است ابتدا در جایگاه معاون یا در سطح پائین تر مسئولیت دیگری را تجربه نماید و چه کسانی باید از سطح کارشناسی آغاز کنند

خبرنگار: چه نمونه‌هایی از انتصاب مدیران جوان در آن دوره داشتید؟

حسینی: آقای رستمیان در ۳۴سالگی مدیرعامل زمزم ایران شد. ایشان پیش از آن در صندوق رفاه دانشجویان وزارت علوم و حوزه درآمد، سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های اقتصادی تجربه داشت. آقای برقراری را هم از سازمان اتکا آوردیم و مدیرعامل بهنوش کردیم. ایشان حدود ۴۵ یا ۴۶ سال داشت و در حوزه اقتصاد و بازرگانی هم تحصیل کرده بود.

در کنار این افراد، برادرانی هم بود که سابقه کاری کمتری داشتند آقای علی عبدی را داشتیم که حدود ۲۶ سال داشت و تحصیلات مرتبط با بازرگانی داشت. ایشان ابتدا از مدیریت در سطح هلدینگ کار راشروع کرد و پس از چند ماه با نشان دادن توان خود مدیرعامل زمزم شد. 

تقریبا نیروهای جوان مسئولیت شرکت‌هایی را بر عهده می‌گرفتند که پیش از آن، مدیرانشان گاهی بیش از ۲۰ یا ۲۵ سال سابقه کار اقتصادی داشتند. 
همه مدیران جوان مأمور بودند تا حد امکان از نیروهای زیر ۳۰ سال برای مسئولیت‌های مدیریتی استفاده کنند مگر در صورت ضرورت، البته در همه عزل و نصب ها رعایت آداب و تشریفات و همچنین استفاده از افراد در جای متناسب سرلوحه باید قرار می گرفت.

خبرنگار: آیا این تغییرات به بهبود عملکرد شرکت‌ها هم منجر شد؟

البته صنایع غذایی در کل دنیا از حاشیه سود کمی برخوردار است و عموما سرمایه گزاری در این حوزه برای تامین امنیت غذایی صورت می پذیرد اما مدیران جواان منصوب آقای مهندس فتاح توانستند شرکت های تحت مدیریت را از انتهای جدول رتبه بندی بالا بیاورند.
یکی از نمونه‌هایی که مطرح می‌کنم، شرکت زمزم است. سود این شرکت در سال ۱۳۹۸  یعنی قبل از ورود مدیران جوان حدود ۶ میلیارد تومان بود و طبق اطلاعاتی که من دارم، در سال ۱۴۰۲ به حدود 1000 میلیارد تومان رسید و تولید محصولات این شرکت به لحاااظ لیتراژ حدود صددرصد افزایش یافت و با این افزایش تولید سهم بازار شرکت هایی همچون پپسی و کوکاکولا کاهش یافت.

البته نباید همه افزایش سود را صرفاً به افزایش تولید نسبت داد؛ بخشی از آن به فعالیت‌های بازرگانی مربوط بوده است و بخشی هم ناشی از تورم و بخشی هم ناشی از صرفه جویی های لازم. اما در مجموع، این تجربه برای ما نشان می‌داد که اگر فرد مبتنی بر شاخص های مورد تاکید امام شهید منصوب گردیده باشد و اختیارات لازم را داشته باشد، می‌تواند در عملکرد یک شرکت علیرغم نداشتن تجربه تغییر محسوسی ایجاد کند.

خبرنگار: آیا نیروهای جوان پس از تجربه در صنایع غذایی، توانستند در حوزه‌های دیگر هم مسئولیت بگیرند؟

حسینی: بله ، یکی از ابعاد این تجربه موفق ، حضور در سایر حوزه ها بود، مثلا آقای امیرعلی بنایی در شرکت پاک مسئولیت پخش و توزیع را داشت بعد از مدتی مدیرعامل شرکت دارویی اوزان شد. ایشان  بیان می کند در ابتدای مسئولیت با قراردادی برای خرید ماده دارویی مواجه می شود ، به گفته ایشان، مبلغ قرارداد حدود ۱۲ میلیون یورو بود، در حالی که با دقت بازرگانی انجام‌شده توسط ایشان، امکان خرید  همان ماده با همان وزن با حدود ۶ میلیون یورو فراهم شد بیان این مثاال با عدد و رقم برای عینی تر شدن این تجربه و فهم بهتر مخااطب است و این فقط یک نمونه است که یک مدیر جوان علیرغم نداشتن سابقه در یک حوزه تخصصی  ، اما به جهت داشتن روحیه انقلابی و تعهد دینی می تواند نسبت به موضوعات تخصصی حساسیت و دقت نظر مدیریتی لازم را داشته باشد
نمونه دیگر، مدیری بود که پس از فعالیت در صنایع غذایی، وارد حوزه نفت و گاز شد؛ مدتی در شرکت پیمانکاری به عنوان معاون مسئولیت داشت و سپس مدیرعامل شرکت صنعتی تولیدی شد و ایشان هم  در دوران مسئولیت هم تولید و هم صادرات را افزایش داد.

بنابراین، به نظر من، این الگو محدود به صنایع غذایی نبود و توانست در حوزه‌هایی مانند دارو، سیمان، فولاد و دارو و پتروشیمی هم دارای کارنامه موفقی باشد.
نمونه دیگری برادری بود که به عنواان مدیر یکی از نیروگاه های بزرگ منصوب شد و هم تولید را افزایش داد و هم اورهال نیروگاه را در مدت زمان کمتری به انجام رساند و هم به جای قرارداد با شرکت های خارجی این مهم را با استفاده از شرکت های دانش بنیان عملیاتی نمود.

نمونه هاای زیادی نه فقط در سطح مدیرعامل بلکه در سایر سطوح مدیریتی وجود دارد که بیانش این مصاحبه را مطول می نماید و از حوصله شما شاید خارج باشد.

خبرنگار: چه عواملی به اجرای این تجربه کمک کرد؟

حسینی:  پس از لطف خدا و عنایت امام عصر عجل الله تعاالی فرجه الشریف حمایت آقای مهندس فتاح بسیار مهم بود. در بنیاد مخالفت‌هایی با ورود جوان‌ها به مدیریت وجود داشت. می‌گفتند اداره بنگاه اقتصادی جای آزمون‌وخطا نیست و اگر شرکت دچار مشکل شود، این جوری می شود آن جوری می شود و هزار بهانه می تراشیدند که کار دست جوان های انقلابی نیفتد  اما آقای مهندس فتاح  ایستاد و از نیروهای جوان حمایت کرد و خودش شخصا مسئولیت خطاهای احتمالی را پذیرفت به جوان هاا اعتماد به نفس داد و الحمدلله این باور تولید و تثبیت شد که جوان انقلابی می تواند عهده دار مسئولیت های بزرگ در جمهوری اسلامی باشد.

البته ما معتقد بودیم جوان‌گرایی نباید به کنار گذاشتن غیرمنصفانه مدیران قبلی یا انتصاب دوستان و آشنایان محدود شود، اگر مدیر قبلی ایراد اساسی نداشت حتما ضمن رعایت شئونات اقتضایی هر محیط کاری از ظرفیتش در جای دیگری استفاده می‌شد. برای انتصاب فرد جدید جایگزین  نیز باید به این جمع‌بندی می‌رسیدیم که او توانایی اداره آن مجموعه را بهتر از فرد قبلی دارد و بهتر از مدیر قبلی عمل خواهد کرد.

خبرنگار: برای ارزیابی و پرورش این مدیران چه سازوکاری در نظر داشتید؟

حسینی: ما سه مرحله را تعریف می‌کردیم: «کادریابی، کادرسازی و کادرپایی». ابتدا باید افراد مستعد فعالیت در عرصه های اقتصادی را پیدا کنیم؛ سپس آن‌ها را طبق فرآیندی که در ابتدا عرض کردم  غربال می کردیم و  در فرآیند ارزیابی توان متناسب با سطوح مدیریتی قرار می دادیم و سپس در جایگاه مناسب قرار منصوب می کردیم ، تا اینجا مرحله اول یعنی کادر یابی بود؛ در مرحله بعد هم عملکردشان را زیر نظر می گرفتیم و ارزیابی آغاز می شد متناسب با شاخص های مدیریتی ، اقتصادی و فرهنگی.

نظارت ما فقط به رصد فرآیندهای اقتصادی و صنعتی محدود نبود. بلکه نحوه رفتار و اخلاق مدیران جوان با زیردستان ، و نحوه انتصاب مدیران زیرمجموعه چگونگی رسیدگی به اقشار ضعیف همکاران ، توجه به امر ازدواج همکاران مجرد ، وضعیت تحصیلی فرزندان  و تاهل فرزندان همکاران و امورات فرهنگی خانواده نیز اهمیت داشت ، و اینکه آیا مدیر جوان ما به نماز اول وقت و اقامه آن در عرصه مدیریتی خود تاکید دارد و چه تلاشی برای انس با قرآن همکاران و خانواده آن ها انجام داده است و آیا  اهل هزینه خود و تیم مدیریتی اش برای اجرای منویات ولی خدا می باشد، این شاخص هایی بود که ما در ارزیابی این مدیران جوان لحاظ می نمودیم ، تا اینجا هم مرحله دوم .

اما مهمترین مرحله ، مرحله سوم بود یعنی کادر پایی، ما باید از این مدیران جوان صیانت می کردیم که در روش ها و رفتارها و سلوک مدیریتی از اصول مدیریت جهادی و رویکرد انقلابی تنزل نکنند و طبیعتا اگر گاها گزارشی دریافت می شد که مدیری نسبت به این اصول توجهش کاهش یافته با تذکر جدی مواجه می شد و همین توجه کردن ها و نکردن ها یکی از شاخص  های اساسی ما هم برای رشد و ارتقاء در سطوح بالاتر بود و هم شاخصی برای خداحافظی با افرادی که کشش و توان لازم را برای این رویکرد مدیریتی نداشتند.

خبرنگار: برای ادامه این تجربه چه پیشنهادی دارید؟

حسینی: به نظر من، باید تربیت مدیر جهادی در نهادهای انقلابی به یک فرایند پایدار تبدیل شود؛ حتی می‌توان نهادی علمی برای تربیت مدیران اقتصادی در ذیل دفتر معظم له  ایجاد کرد تا در فرآیندی ، نیروهای کارآمد برای حوزه‌های مختلف  زیر مجموعه دفتر  در آن جا پرورش پیدا کنند. 

من در این سال‌ها حدود ۱۰۰ مدیر جوان انقلابی را شناسایی کرده‌ام که به ضرس قاطع معتقدم در هر عرصه مدیریتی قرار بگیرند به جهت التزامی که به آن نسخه شفابخش امام شهید دارند،آن عرصه را متحول می نمایند..
نظام مدیریت اقتصادی ما در کشور دچار مافیای پیچیده ای است که هم تورم تولید می کند و نرخ بیکاری را افزایش می دهد هم صادرات را کااهش و هم واردات را افزایش و هم مانع راه اندازی شرکت های دانش بنیان و هم تسریع کننده خروج نخبگان و هم ...... 
و تا زمانیکه مدیریت سطوحی از این نظام به جوان متخصص انقلابی که دارای قدرت تماس باسایر جوانان انقلابی است سپرده نشود در بر همین پاشنه می چرخد .
والسلام.